Co Development Center może powiedzieć o kulturze organizacji – analiza przypadku, część pierwsza
Podczas realizacji dużych projektów Development Center można zaobserwować coś więcej, niż wyłącznie poziom kompetencji pracowników. Sposób realizacji zadań podczas sesji oraz demonstrowane zachowania, jak w soczewce pokazują wartości organizacji i cechy jej kultury. Badając kompetencje kilkudziesięciu osób możemy z dużym prawdopodobieństwem wnioskować o tym jakie są mocne i słabe strony kultury organizacyjnej.
Dla tego typu oceny bardzo pomocne jest sporządzenie analizy całej badanej grupy, czyli raportu grupowego. Zawiera on zarówno wskaźniki liczbowe, odzwierciedlające nasilenie określonych kompetencji jak też, co w tym przypadku kluczowe, analizę jakościową.
Analiza jakościowa pozwala wnioskować o charakterystycznych dla całej grupy nawykach komunikacyjnych, stylu zarządzania – w przypadku stanowisk kierowniczych, kulturze pracy, sposobie osiągania rezultatów. Dzięki analizie jakościowej możemy wskazać typowe dla danej organizacji zachowania, charakteryzujące jej kulturę. Pozwala to zweryfikować, na ile promowane przez najwyższą kadrę zarządzającą wartości, znajdują odzwierciedlenie w codziennym funkcjonowaniu pracowników.
Taką właśnie analizę przeprowadziliśmy dla jednego z naszych klientów – firmy z branży FMCG
Firma ta zdecydowała się przeprowadzić badanie kompetencji mając na uwadze planowaną ekspansję i wejście w nowy segment rynku. Kadra zarządzająca postrzegała siłę organizacji w elastyczności procesów oraz budowaniu kultury silnie skoncentrowanej na potrzebach klienta i zdolności szybkiej reakcji na zmiany.
Diagnoza dotyczyła oceny kompetencji przedstawicieli handlowych oraz regionalnych kierowników sprzedaży. W przypadku RKS ocenie zostały poddane kompetencje stricte menedżerskie takie jak przywództwo, delegowanie, motywowanie i rozwój pracowników, nastawienie biznesowe, ale również nastawienie na klienta, współpraca, orientacja na rezultat. Przedstawiciele handlowi zostali ocenieni w obszarach takich jak orientacja na klienta, komunikatywność, przedsiębiorczość, nastawienie na wyniki, proaktywność i elastyczność.
Diagnoza kompetencji RKS ujawniła następujące mocne i słabe strony liderów:
Mocne strony grupy:
- Silna orientacja na cel i wyniki, wytrwałość i konsekwencja, determinacja w dążeniu do rezultatów.
- Bezpośrednia i otwarta komunikacja.
- Wysoka świadomość biznesowa, umiejętność analizy złożonych danych oraz identyfikowanie trendów.
Słabe strony grupy:
- Niskie kompetencje motywowania pracowników i budowania ich zaangażowania, stosowanie głównie motywatorów finansowych.
- Niska otwartość na dialog i współpracę, dyrektywny styl przywództwa.
- Bardzo niskie kompetencje związane z rozwijaniem pracowników, trudności w przekazywaniu konstruktywnej informacji zwrotnej i prowadzenia coachingu oraz zadawania pytań nastawionych na diagnozę potrzeb rozwojowych podwładnych.
Grupa RKS była bardzo spójna w zakresie powyższych mocnych i słabych stron, choć zdarzały się pojedyncze osoby prezentujące nieco wyższe kompetencje w obszarze komunikacji z podwładnymi, informacji zwrotnej, zadawania pytań i budowania zaangażowania.
W grupie przedstawicieli handlowych również odnotowano dość wysoką spójność w zakresie prezentowanych zachowań.
Do charakterystycznych mocnych stron przedstawicieli należało:
- Dążenie do budowanie dobrych relacji z klientami, otwarta i przyjazna postawa.
- Sprawna komunikacja, formułowanie jasnych i zwięzłych wypowiedzi.
- Wytrwałość i konsekwencja w działaniach.
Słabe strony grupy:
- Niska sprawność analizowania dostarczonych danych i informacji, nadmierna skłonność do bazowania na swojej intuicji i doświadczeniu w oderwaniu od analizy opłacalności działań w bieżącej sytuacji.
- Niewielka elastyczność i niewystarczająca gotowość do szukania nowych rozwiązań.
- Niedostrzeganie lub ignorowanie zagrożeń.
- Nieumiejętność wykorzystywania szans, niewielka koncentracja na badaniu potrzeb biznesowych klientów oraz otoczenia konkurencyjnego.
- Koncentrowanie się na własnym przekazie, a nie na poznaniu opinii i potrzeb drugiej strony.
- Unikanie podejmowania decyzji i brania na siebie odpowiedzialności, odwlekanie pilnych lub trudniejszych zadań.
W efekcie diagnozy wyłonił się obraz grupy przedstawicieli jako osób systematycznych, wytrwałych i realizujących swoje zadania w oparciu o przyjazne nastawienie i jasną komunikację z klientami. Jednocześnie była to grupa niezdolna do wychodzenia poza działania doraźne, bieżące i rutynowe oraz często – intuicyjne. Widoczny był niski poziom przedsiębiorczości, niewielka gotowość do myślenia w oparciu o dane, analizę rynku i działań konkurencji oraz diagnozę potrzeb biznesu klienta. Charakterystyczna była reaktywność i działanie dość schematyczne, oparte głównie na jednostronnym przekazie.
Analizując dominujący profil kompetencyjny zarówno RKS jak i przedstawicieli handlowych stało się jasne, że kierownicy regionalni nie rozwijają samodzielności podwładnych oraz nie wzmacniają w nich postaw związanych z elastycznym i szybkim działaniem, opartym o diagnozę potrzeb klienta i zmian na rynku. Poprzez dyrektywny i silnie zadaniowy styl przywództwa nie wykorzystują potencjału podwładnych, nie stymulują ich inicjatywy, proaktywności i nie budują zaangażowania zespołów. Modelują styl działania oparty o jednostronny przekaz, nie kształtują u podwładnych nawyku zadawania pytań, okazywania zainteresowania potrzebami klienta, zbierania informacji zwrotnej i dostosowywania oferty do oczekiwań oraz monitorowania satysfakcji klienta. Nie rozwijają przedsiębiorczości przedstawicieli poprzez włączanie ich w dialog i zbieranie informacji na temat rynku i konkurencji, bazując głównie na własnym osądzie i analizie biznesowej wyników.
Wyłonił się obraz firmy kładącej główny nacisk na wyniki, ale w większym stopniu poprzez „dokręcanie śruby” przedstawicielom, niż dzięki elastyczności procesów i koncentracji na potrzebach rynku i szybkiej adaptacji do zmian. Wyraźny był brak troski o zaangażowanie i rozwój kompetencji sprzedażowych przedstawicieli, oraz wsparcie ich w doskonaleniu relacji z klientami.
