Jak przekazać „trudny” feedback po procesie Development Centre, aby zmotywować a nie załamać uczestnika?

Development Centre rożni się od Assessment Centre ze względu na cel, którym jest przede wszystkim rozwój pracownika w organizacji. Z tego powodu kluczowym elementem procesu jest informacja zwrotna dla uczestnika. Od tego w jaki sposób feedback zostanie przeprowadzony zależy w dużej mierze dalsza motywacja do podejmowania działań rozwojowych oraz konkretne cele i priorytety, jakie postawi sobie pracownik.

Można zaobserwować różnego rodzaju reakcje na wyniki procesu oceny kompetencji, od całkowitego odrzucenia i negacji w ogóle wartości Development Centre, zwłaszcza jeśli wyniki oceny są niskie, do zaangażowania i podjęcia konkretnych decyzji w zakresie zmiany własnych zachowań i wdrożenia przemyślanego planu rozwoju. W jaki sposób można zatem wpływać na te postawy i reakcje? Punktem wyjścia jest dobre przygotowanie się do udzielenia feedbacku. W jego ramach asesor powinien:

• ustalić z uczestnikiem miejsce i czas sprzyjające komfortowej rozmowie, w szczególności gwarantujące poufność i eliminację zewnętrznych czynników zakłócających,
• przed spotkaniem przeczytać raport i zaznaczyć jego kluczowe fragmenty,
• wynotować przykłady zachowań – jeśli nie ma ich w raporcie – konkretne wypowiedzi uczestnika.
• przeczytać notatki z ćwiczeń, aby dokładnie pamiętać kontekst pojawiania się określonych zachowań.
• przemyśleć najbardziej priorytetowe obszary i działania rozwojowe
• przygotować propozycje lektur, adresujące kluczowe obszary wiedzy w ramach obszarów priorytetowych, ale nie tylko ich,
• sporządzić plan rozmowy, adekwatny do charakterystyki/ specyfiki uczestnika.

To jednak nie wystarczy, konieczne jest także przestrzeganie podczas feedbacku poniższych zasad:

• należy kontrolować cały czas cel feedbacku i zarządzać rozmową, aby eliminować dygresje i próby „ucieczki” od tematu przez uczestnika,
• feedback powinien być dialogiem, a nie jednokierunkowym przekazem
• należy posługiwać się językiem odpowiednim, prostym i zrozumiały dla uczestnika, co oznacza eliminację żargonu psychologicznego,
• należy sprawdzać rozumienie uczestnika poprzez pytania i zachęcanie go do podsumowań
• należy koncentrować się na zachowaniach, które można zmienić poprzez działania rozwojowe, pamiętając o tym, że możliwości intelektualnych i osobowości uczestnik raczej nie zmieni,
• ważne jest unikanie uogólnień i zgeneralizowanych sądów wartościujących, należy odnosić się  do zachowań zademonstrowanych w danym dniu i w danych ćwiczeniach oraz posługiwać się czasem przeszłym,
• warto zachęcać do samooceny i odnoszenia wyników sesji Development Centre do realnych sytuacji zawodowych oraz feedbacku uzyskiwanego od współpracowników,
• należy silnie akcentować mocne strony i możliwości ich wykorzystania w pracy ponieważ często bywa to obszar marginalizowany przez przełożonych
• nieustannie należy pamiętać, że uczestnik może się nie zgodzić i mieć odmienną samoocenę i ma do tego prawo. Wyniki należy prezentować jako kolejną perspektywę, którą warto skonfrontować z informacją zawrotną od przełożonych, współpracowników i podwładnych.

Przestrzegając powyższych zasad, okazując szacunek i zrozumienie dla odmiennych opinii uczestnika mamy szanse zwiększyć jego otwartość na czasem trudne dla niego komunikaty oraz gotowość do dalszej pracy rozwojowej. Praktyka pokazuje, że nawet w przypadku bardzo niskich ocen w procesie Development Centre zakomunikowane ich zgodnie z powyższymi zasadami wywołuje pozytywne reakcje uczestników i wpływa na nich silnie mobilizująco i motywująco.