Odpowiedzialność menedżera za rozwój podwładnych
„Rozwój zawsze jest powiązany
z samorozwojem. Nie ma nic bardziej absurdalnego niż przejmowanie odpowiedzialności za rozwój drugiego człowieka. Ta odpowiedzialność spoczywa na nim samym…”
Peter Drucker
Na czym polega odpowiedzialność menedżera za rozwój podwładnych, skoro jak zauważa Drucker każdy sam jest odpowiedzialny za własny rozwój? Odpowiedź na to pytanie może wydawać się trywialna – otóż menedżer odpowiada za stwarzanie warunków do rozwoju i podtrzymywanie motywacji. W praktyce jednak okazuje się , że wielu menedżerów ma z tym duży problem. Przyczyny są różne, czasem to kwestia postawy, niekiedy braku umiejętności rozwijania podwładnych, czasami słabości kultury organizacyjnej i braku systemowego wsparcia. Często jest to kwestia niezrozumienia przez przełożonych ich roli w procesie rozwoju podwładnych, która bywa utożsamiana z przekazaniem podwładnemu krytycznych uwag na temat jego pracy. Tymczasem zakres działań menedżera i wymagań organizacji w kwestii rozwoju pracowników powinien być znacznie szerszy.
Podstawą jest rzetelna ocena kompetencji podwładnych, zarówno bieżąca jak i okresowa, konstruktywna informacja zwrotna, stawianie celów rozwojowych i budowanie planów rozwoju oraz ich monitorowanie. Każde z tych zadań menedżerskich wymaga wiedzy i umiejętności, bez których rozwijanie pracowników pozostaje jedynie sloganem w organizacji.
W ostatnich latach organizacje kładły duży nacisk na wdrażanie systemów oceny i szkolenie menedżerów w tym zakresie, obejmujące także zasady prowadzenia rozmów oceniających i przekazywania informacji zwrotnej. Można powiedzieć, że te elementy większość menedżerów opanowała w satysfakcjonującym stopniu. Większym problemem jest to co z tej oceny wynika. Otóż okazuje się, że sytuacje w których w efekcie oceny okresowej nic się dalej nie wydarza, nie należą wcale do rzadkości. Badanie przeprowadzone na 200 pracownikach z polskich firm w 2015 r. przez ODiTK pokazuje, że co czwarty pracownik wskazuje na brak powiązania oceny okresowej z rozwojem, a dla 35% ankietowanych rozmowa oceniająca to „kolejna rozmowa o niczym”. Wydaje się, że wciąż w powszechnym przekonaniu, rozwój pracowników jest utożsamiany ze szkoleniem. Przełożeni ograniczają swoją odpowiedzialność do wysłania pracownika na szkolenie lub też nie robią nic, uzasadniając to brakiem budżetu.
Tymczasem istnieje szereg możliwości rozwojowych, nie wymagających szczególnych nakładów finansowych. Niektóre organizacje dostrzegając powyższy problem inwestują w rozwój umiejętności menedżerów w zakresie planowania rozwoju podwładnych oraz wdrażają określone modele i praktyki zarządzania mające zwiększyć efektywność działań rozwojowych. Popularnym w ostatnich latach modelem jest 70/20/10. Według tego podejścia 70% działań rozwojowych powinno być związane z realizacją obowiązków w pracy. Do tej grupy należy udział pracownika w projektach, poszerzenie zakresu obowiązków, rozszerzenie zakresu odpowiedzialności, realizacja celów biznesowych, rotacje stanowiskowe, czasowe zastępstwa, itp. Kolejną grupą działań, które powinny stanowić 20% to uczenie się od innych. Tu przede wszystkim zalicza się mentoring, coaching i informację zwrotną. W omawiany modelu zaledwie 10% stanowi nauka formalna, czyli właśnie szkolenia, studia, konferencje, lektury. Jak widać za zaplanowanie działań rozwojowych w obszarze 70, w szczególności ich umożliwienie, w znacznej mierze odpowiada właśnie bezpośredni przełożony. Odpowiedzialnością pracownika jest natomiast wykorzystanie pojawiających się szans i zaangażowanie w tego typu działania w celu rozwinięcia własnych kompetencji.
Dobór odpowiednich działań rozwojowych powinien bazować na aktualnych możliwościach pracownika i organizacji, powinien też wynikać z dialogu z pracownikiem, z rozpoznania jego potrzeb, stylu uczenia się oraz aktualnego poziomu kompetencji a także celów biznesowych. Należy przemyśleć priorytety rozwojowe w danym roku bazujące na ocenie kompetencji i wyodrębnionych słabych ale też mocnych stronach, które również należy umacniać poprzez odpowiednio dobrane działania rozwojowe.
W praktyce więc okazuje się, że przełożony powinien dysponować znaczną wiedzą z zakresu planowania rozwoju i procesów uczenia się. Dodatkowo powinien posiadać umiejętności z zakresu diagnozy potrzeb rozwojowych, delegowania zadań i monitorowania rezultatów, mobilizowania podwładnych do podejmowania wyzwań oraz wzmacniającej komunikacji i informacji zwrotnej. Warto, aby menedżer dysponował wiedzą i umiejętnościami z zakresu prowadzenia coaching’u i mentoringu.
Wszystkie wymienione powyżej umiejętności powinny być rozwijane i aktualizowane. Między innymi na tą potrzebę odpowiada Akademia Menedżera. Stanowi ona cykl warsztatów, które wyposażają menedżerów w najnowszą wiedzę oraz umożliwiają trening umiejętności w oparciu o rozwiązywanie case study, symulacje rozmów, informację zwrotną od trenera i grupy, itp. Ponadto w ramach cyklu uczestnicy Akademii Menedżera dowiedzą się m.in.: jak budować efektywny zespół, jak inspirować pracowników, jak wyznaczać cele i je komunikować, jak rozwiązywać konflikty, wdrażać zmiany, planować pracę i podejmować lepsze decyzje menedżerskie.
