Poziom stanowiska w strukturze firmy, a specyfika sesji Assessment Centre. Część 1.

Nie jest tajemnicą, że podczas sesji Assessment Centre ocenie podlegają kompetencje kandydata, które są obserwowane w różnorodnych ćwiczeniach; grupowych i indywidualnych, pisemnych i interaktywnych. To jakie kompetencje podlegają ocenie wynika często z firmowego modelu kompetencji oraz specyficznych dla danego stanowiska wymagań.

Zadania stawiane przed uczestnikiem sesji Assessment Centre powinny odzwierciedlać w jak największym stopniu zadania, które będą przed nim stawiane w codziennej pracy, wymagające określonego poziomu istotnych kompetencji. To właśnie wybór tych istotnych kompetencji, bazujący na zrozumieniu specyfiki, roli i misji danego stanowiska ma kluczowe znaczenie dla trafności decyzji rekrutacyjnych.

Pomocną wskazówką dla wyboru kluczowych kompetencji dla danego stanowiska jest model  Leadership Pipeline, który został opracowany przez Rama Charana, Steve Drottera, Jima Noela i opublikowany w 2000 roku w książce „The Leadership Pipeline. How to Build the Leadership Powered Company”. Opisuje on 6 przełomów w karierze od samodzielnego specjalisty do CEO dużej organizacji. Definiuje specyficzne dla poszczególnych poziomów zarządzania, wymagania w zakresie umiejętności, wartości pracy i ram czasowych. Opisuje wyzwania związane z przechodzeniem na coraz wyższe poziomy w organizacji. Jedną z kluczowych przesłanek modelu jest zarządzanie karierą poprzez stopniowe przechodzenie przez poszczególne poziomy i „wychowywanie” sukcesorów, aż do poziomu CEO. Autorzy wskazują na problemy i turbulencje najczęściej wynikające z „przeskoczenia” któregoś z przełomów i zalecają raczej stopniowy rozwój nastawiony na przekraczanie nawyków i wymagań charakterystycznych dla niższych poziomów przywództwa.

Od zarządzania sobą do zarządzania innymi

Pierwszym przełomem jest przejście od zarządzania sobą do zarządzania innymi.

Zarządzanie sobą to poziom samodzielnego specjalisty. Na tym etapie kariery ważne są umiejętności specjalistyczne oraz osiąganie wyników poprzez biegłość osobistą. Wśród kluczowych kompetencji, poza umiejętnościami specjalistycznymi i technicznymi znajdują się praca zespołowa, budowanie osobistych relacji, przestrzeganie zasad i norm organizacyjnych oraz zarządzanie własnym czasem i umiejętność wyznaczania indywidualnych priorytetów. W pracy na tym poziomie dominuje perspektywa krótkoterminowa, codzienna dyscyplina i koncentracja na realizacji zadań indywidualnych.

Chcąc ocenić kompetencje kandydata na stanowisko z tego poziomu, należy w znacznym stopniu dopasować oceniane kompetencje i treść zadań na Assessment Centre do specyfiki pracy na stanowisku, specjalizacji. Wobec handlowca sformułujemy inny zestaw kompetencji i ćwiczeń niż wobec stanowiska analityka, czy programisty. Niemniej opisane powyżej uniwersalne dla tego poziomu kompetencje stanowią bazę i punkt wyjścia.

W przypadku sesji Assessment Centre dla tego poziomu najczęściej występują takie ćwiczenia jak dyskusja grupowa bez lidera, koszyk zadań, rozmowa ze współpracownikiem, czy z klientem oraz prezentacja dla przełożonego. Naturalnie ćwiczenia na tym poziomie nie powinny cechować się nadmierną złożonością i stopniem skomplikowania oraz ważne, aby dotyczył stircte obszaru działania na samodzielnym stanowisku i w ramach określonego obszaru funkcjonalnego.

Zarządzanie innymi to poziom first – time menedżera, zarządzania samodzielnymi specjalistami.

Na tym poziomie widoczny jest ogromny skok jakościowy, ale też ilościowy w zakresie wymagań i kompetencji koniecznych, aby im sprostać. Teraz wyniki są osiągane dzięki wkładowi innych, a sukces bezpośrednich podwładnych i praca stricte menedżerska to dominujące wartości pracy. Perspektywa czasu zmienia się z bieżącej w roczną. Na tym poziomie zadania indywidualne są jeszcze wykonywane, ale większość czasu musi być poświęcona zarządzaniu zespołem. Potrzeba więcej czasu na komunikację z innymi jednostkami organizacji oraz partnerami biznesowymi. Kluczowe umiejętności to planowanie zadań i budżetów oraz organizacja pracy zespołu. Nowe wyzwania to delegowanie zadań i egzekwowanie ich realizacji, pozyskiwanie i rozdzielanie zasobów, dobór członków zespołu, nagradzanie i motywowanie, ocena pracy i bieżący feedback, budowanie klimatu oraz relacji w górę, w bok, w dół.

Zadania na sesji Assessment Centre dla tego poziomu będą już bardziej złożone. Mogą pojawiać się elementy związane nadal z pracą samodzielną, specjalistyczną, ale większość wymagań dotyczyć będzie pracy menedżerskiej.

Najczęściej pojawiają się takie ćwiczenia jak rozmowa z podwładnym lub spotkanie z zespołem. Mogą one dotyczyć różnych wymienionych powyżej kontekstów pracy menedżera, tak więc celem ćwiczenia może być zmotywowanie pracownika lub zespołu, przydzielenie podwładnym zadań, wyegzekwowanie zaległej pracy, przeprowadzenie oceny pracy, udzielenie informacji zwrotnej, przeprowadzenie expose.

Bardzo często dla tego poziomu stosowany jest koszyk zadań, chociaż o odmiennym charakterze niż w przypadku samodzielnego specjalisty. W tym przypadku znaczna część zarysowanych problemów będzie wymagała delegowania, kontroli, skoordynowania w czasie, zaplanowania budżetu, projektu, czy też nawiązania współpracy z innymi menedżerami lub partnerami biznesowymi.

Na tym poziomie pojawia się analiza przypadku oraz prezentacja decyzji i rekomendacji przełożonymi. W tego typu analizie kandydat może spodziewać się pracy z różnego typu danymi, liczbowymi i słownymi, dotyczącymi jego obszaru funkcjonalnego oraz informacji na temat problemów w zespole czy na styku procesów, w które jego stanowisko jest zaangażowane.

W procesach oceny dla tego poziomu stanowisk występują także dyskusje grupowe bez lidera, chociaż służą one w większej mierze diagnozie kompetencji współpracy, komunikacji, potencjału przywódczego, czy wybranych aspektów pracy menedżera na tym poziomie, takich jak planowanie i organizowanie pracy zespołu. Dla diagnozy stircte menedżerskich umiejętności, charakteryzujących ten poziom zarządzania, dyskusja w grupie może stanowić uzupełnienie, ale nie musi się koniecznie pojawić.

Projektując ćwiczenia assessment’owe dla tego poziomu nie trzeba koniecznie lokować ich w ramach konkretnego obszaru funkcjonalnego, właśnie dlatego, że ocenie podlegają kompetencje menedżerskie, które są uniwersalne dla wszystkich funkcji. Innymi słowy scenariusz ćwiczenia powinien bardziej koncentrować się na odwzorowaniu charakteru pracy menedżerskiej niż konkretnej branży czy działu.

W kolejnych częściach tego opracowania omówimy kolejne poziomy stanowisk i sposób konstrukcji projektów Assessment Centre pod ich kątem.