Poziom stanowiska w strukturze firmy, a specyfika sesji Assessment Centre. Część 2.

Tak jak już pisaliśmy w pierwszej części artykułu zadania stawiane przed uczestnikiem sesji Assessment Center powinny odzwierciedlać w jak największym stopniu zadania, które będą przed nim stawiane w codziennej pracy. Wybór kluczowych kompetencji, bazujący na zrozumieniu specyfiki, roli i misji danego stanowiska ma kluczowe znaczenie dla trafności decyzji rekrutacyjnych.

Pomocną wskazówką dla wyboru kluczowych kompetencji dla danego stanowiska jest model  Leadership Pipeline, o którym wspominaliśmy wcześniej. W tej części artykułu omówimy, kolejny – drugi przełom w karierze, czyli przejście z poziomu zarządzania innymi na poziom zarządzania kierownikami oraz przeanalizujemy implikacje tej zmiany dla konstrukcji sesji Assessment Center.

Od zarządzania innymi do zarządzania kierownikami

Zarządzanie kierownikami to poziom, na którym odpowiedzialność dotyczy pracy zespołu kilku raportujących menedżerów, zarządzających samodzielnymi specjalistami. Na tym poziomie kluczowa jest koncentracja wyłącznie na zarządzaniu, konieczność rezygnacji z zadań indywidualnych, które były dopuszczalne na poziomie zarządzania innymi. Wyzwaniem jest ocena i wybieranie ludzi na pozycje menedżerów pierwszej linii, którzy mają potencjał do kierowania ludźmi, a nie tylko są znakomitymi specjalistami. Rolą osoby na takim stanowisku jest przydzielanie specjalistom ról i zadań związanych z zarządzaniem projektami, zespołem, aby weryfikować i oceniać ich potencjał menedżerski. Nowym wymaganiem jest przydzielanie zadań menedżerskich, a nie technicznych podwładnym i rozliczanie ich z jakości pracy menedżerskiej, a nie samodzielnej. Istotne jest monitorowanie i ocena kompetencji menedżerskich podległych kierowników, zwalnianie tych, którzy nie wypełniają misji stanowiska, co wymaga odwagi i pewności siebie w podejmowaniu trudnych decyzji. Konieczne jest prowadzenie coachingu i szkolenie on-the-job bezpośrednich podwładnych oraz poświęcanie temu dużo czasu, jest to misja krytyczna tego poziomu zarządzania. To także moment w karierze, kiedy zaczyna się myślenie poza własnym obszarem funkcjonalnym, pożądane jest zainteresowanie sprawami strategicznymi. Nowe kompetencje to zarządzanie celami i wynikami zespołów, rozdzielanie zasobów pomiędzy podległymi jednostkami organizacyjnymi, burzenie silosów w swoim obszarze i pomiędzy różnymi funkcjami, oraz wspieranie współpracy między-działowej.

Zadania assessment’owe dla tego poziomu stanowisk będą więc miały zupełnie innych charakter i dużo większy poziom złożoności niż w przypadku poziomu zarządzania specjalistami. Będą one wymagały szerokiego myślenia w ramach własnego obszaru funkcjonalnego oraz uwzględniania kwestii strategicznych, co oznacza pracę z wieloaspektowymi danymi, zarówno liczbowymi jak i słownymi, ich analizę i ocenę oraz podejmowanie decyzji, także trudnych, złożonych i ryzykownych. Kompetencje, które wymagane są na tym poziomie to oprócz decyzyjności, także nastawienie biznesowe, zarządzanie wynikami i zasobami, budowanie zespołu, coaching i rozwijanie innych.

Wśród ćwiczeń pojawiających się na sesjach Assessment Center dla kandydatów na stanowiska z tego poziomu nie może zabraknąć analizy biznesowej, czyli złożonego case study, wymagającego wiedzy biznesowej na temat różnych procesów realizowanych w ramach obszaru funkcjonalnego. Kandydat w ramach takiego ćwiczenia może zetknąć się z wynikami poszczególnych zespołów, musieć wyznaczyć cele dla podległych menedżerów i ich zespołów, podjąć decyzje na temat alokacji środków, rozwiązać złożone problemy, czy konflikty.

Nie obędzie się także bez symulacji rozmów z bezpośrednimi podwładnymi. Cele takich ćwiczeń mogą być różne. Kandydat powinien liczyć się z tym, że będzie musiał przeprowadzić rozmowę coaching’ową, zachęcić pracownika do podjęcia nowej, odpowiedzialnej roli. Może pojawić się także rozmowa dyscyplinująca z podległym menedżerem, lub spotkanie mające na celu ocenę jego pracy. Nadal można spodziewać się ćwiczeń związanych z delegowaniem, jednak nie będą to już kwestie związane z pracą samodzielną, a zadania menedżerskie. Przykładowo do zdelegowania może być zadanie polegające na zmianie organizacji pracy zespołu, wdrożeniu trudnych zmian, zwolnieniu wybranych pracowników lub zbudowaniu nowego zespołu, itp.

Podczas sesji Assessment Center dla tego poziomu stanowiska z pewnością pojawi się też koszyk zadań, w którym występować będą zagadnienia i problemy związane z myśleniem silosowym w organizacji, kwestie wymagające szybkich i trudnych decyzji personalnych, kwestie o charakterze strategicznym, zdania wymagające zarządzania wynikami.

Wśród ćwiczeń może też pojawić się prezentacja dla zespołu podległych kierowników, współpracujących menedżerów z tego samego poziomu zarządzania lub dla zarządu.

Często będą pojawiały się dyskusje grupowe z rolami lub bez ról, zorientowane wokół wypracowania nowych rozwiązań zmierzających do poprawy wyników, rozwoju personelu, budowania rekomendacji o charakterze bardziej systemowym w obszarze zmian organizacyjnych, eliminacji barier we współpracy między-działowej, czy strategii funkcjonalnych.

Od zarządzania kierownikami do zarządzania funkcją

Zarządzanie funkcją to poziom menedżera, który odpowiada za pracę kilku raportujących do niego menedżerów zarządzających kierownikami. W mniejszych firmach osoby na tym poziomie są członkami zarządu. Istotą tego przełomu jest zarządzanie niektórymi obszarami spoza własnej specjalności, o których funkcjonowaniu nie ma się praktycznej, opartej na własnym doświadczeniu wiedzy. Konieczne staje się uwzględnianie potrzeb tych obszarów funkcjonalnych i unikanie faworyzowania tego obszaru/działu, z którego lider się wywodzi. Koniecznością jest dostrzeganie zależności pomiędzy obszarami swojej funkcji, budowanie między nimi kompromisów i synergii, wspierających strategię biznesową oraz budowanie przewagi konkurencyjnej w ramach tej funkcji.  Konieczne jest także uwzględnianie potrzeb innych funkcji i dalsze pokonywanie myślenia silosowego. Nową kompetencją jest myślenie strategiczne na poziomie własnej funkcji, ale też łączenie strategii funkcjonalnej ze strategią firmy w perspektywie 3-5 lat. Konieczne jest szczegółowe i pełne rozumienie modelu biznesowego oraz myślenie systemowe. Znaczenia nabierają spotkania i dobra współpraca w ramach management team, z innymi menedżerami funkcjonalnymi, konieczne jest poświęcenie na to znacznej ilości czasu. Wymagane jest myślenie o przyszłości, nie tylko o teraźniejszości. Wiele spraw należy oddelegować do odpowiedzialnych menedżerów oraz okazać im zaufanie. To z kolei wymaga dojrzałości menedżerskiej, otwartości na uczenie się nowych rzeczy, odwagi w przyznaniu się, że czegoś się nie wie, słuchania rad i opinii innych. Kluczowa staje się komunikacja, głównie słuchanie! Słuchanie także tego, czego ludzie nie mówią, obserwacja wnętrza, ale też otoczenia organizacji, uważność i czujność, aby dostrzec niewidoczne zagrożenia i szanse. Komunikacja ze wszystkimi poziomami i obszarami w ramach funkcji oraz słuchanie w ramach różnych ram odniesienia i uwzględnianie ich, przyjmowanie rozmaitych perspektyw.

Jeżeli organizacja decyduje się na weryfikację kompetencji kandydatów w oparciu o Assessment Center, wówczas z pewnością realizowany jest indywidualny proces oceny.

Oznacza to, że wszystkie ćwiczenia wymagają pracy samodzielnej i są między innymi symulacjami indywidualnych rozmów i spotkań z podwładnymi, innymi menedżerami funkcjonalnymi, czy zarządem. Bywa, że kandydat musi poprowadzić spotkanie z zespołem lub prezentację dla management team’u.

Na ogół w trakcie oceny kompetencji z tego poziomu kandydat ma do rozwiązania co najmniej jedno, a czasami dwa strategiczne case study, wymagające myślenia w długiej perspektywie czasu, zdolności identyfikowania nieoczywistych szans i zagrożeń oraz tworzenia strategii i budowania przewagi konkurencyjnej w ramach jednej lub kilku funkcji, a także zarządzania zmianą w organizacji.

Z racji tego, że procesy Assessment Center dla stanowisk na tym poziomie mają przeważnie charakter indywidualny, nie ma możliwości przeprowadzenia dyskusji grupowych. Najczęściej nie praktykuje się na tym poziomie koszyka zadań w jego klasycznej postaci, w zamian stosując pisemną analizę przypadku. Zdarza się, że projekt taki jest dodatkowo wzbogacany o testy psychologiczne online oraz wywiad prowadzony przez asesora w dniu sesji oceniającej.

Należy mieć na uwadze, że w mniejszych firmach, o bardziej spłaszczonej strukturze często nie występuje poziom zarządzania kierownikami, który jest absorbowany przez menedżerów funkcjonalnych. Podobnie w ramach niektórych funkcji takich jak HR czy marketing może nie być tego przejścia i zarządzanie menadżerami oraz zarządzanie funkcją należy do zadań jednej osoby.

Projektując zestaw kompetencji oraz ćwiczenia należy mieć to na uwadze, aby nie pominąć żadnej z kluczowych kompetencji.

Poziom zarządzania funkcją, jest ostatnim dla którego stosuje się dość powszechnie diagnozę kompetencji z użyciem Assessment Center. W przypadku wyższych stanowisk, związanych z zarządzaniem biznesem, grupą lub korporacją ocena tego typu należy do rzadkości.