„Zasypywać dołek” czy stawiać na mocne strony – dylematy menedżera związane z rozwojem podwładnych
Większość teoretyków jak też praktyków jest zgodna co do tego, że najlepsze efekty osiągamy rozwijając obszary, które stanowią nasze mocne strony. Dzieje się tak z dwóch powodów. Po pierwsze, większa motywacja do zmiany pojawia się wtedy, gdy uwaga pracownika skupiona jest na wyzwaniach bazujących na kompetencjach, w których pracownik „jest dobry”. Trudniej jest zmotywować się do pracy na własnymi słabościami, ponieważ są one związane i kojarzone z niepowodzeniami. Drugi powód jest taki, że efekty pracy nad mocnymi stronami pojawiają się szybciej, są mniej koszto- i czaso-chłonne oraz często bardziej widoczne. Stąd niekiedy menedżerowie stają w obliczu dylematu jak ukierunkować działania rozwojowe poszczególnych członków zespołu. Czy „zasypywać dołek”, a więc koncentrować się na zniwelowaniu luki kompetencyjnej, czy też skupić się na doskonaleniu mocnych stron i rozwoju potencjału. Rozwiązanie tego dylematu nie jest proste, choć istnieją czynniki, które warto rozważyć podejmując decyzję.
Pytanie, które należy sobie postawić w pierwszej kolejności to czy dana kompetencja jest kluczowa z punktu widzenia efektywności na stanowisku lub w danej roli oraz osiągania celów biznesowych? Jeśli odpowiedź jest negatywna wówczas nie musimy traktować tego obszaru priorytetowo w danym okresie czasu. Nie oznacza to, że możemy zapomnieć o tej kompetencji, jednak powinniśmy skupić się przede wszystkim na tych obszarach, które są kluczowe obecnie i w ich obrębie wyznaczać cele rozwojowe.
Po drugie, nigdy nie planujemy rozwoju danej kompetencji w oderwaniu od pozostałych. Oznacza to, że powinniśmy przyjrzeć się kompleksowo przejawianym przez pracownika kompetencjom, rozpoznać istniejące zależności, przeprowadzić analizę wszystkich mocnych i słabych stron i na tej podstawie podjąć decyzję. Może się bowiem okazać, że zidentyfikowana słaba strona, może zostać zbilansowana, lub inaczej mówiąc, jej negatywny wpływ na efekty pracy będzie zminimalizowany przez jakiś zestaw mocnych stron.
Kolejny aspekt, który powinien być wzięty pod uwagę to, czy dana kompetencja będzie kluczowa w przyszłości, w dłuższej perspektywie czasu. Zagadnienie to jest związane z oceną potencjału pracownika i jego ścieżką kariery. Jeżeli mamy do czynienia z pracownikiem o wysokim potencjale, to znaczy jego zdolność uczenia się, zaangażowanie i osiągane wyniki pozwalają przypuszczać, że określonej perspektywie czasu może awansować na wyższe stanowisko lub zostać wysokiej klasy specjalistą, wówczas powinniśmy doskonalić te kompetencje, które będą istotne w nowej roli. W takiej sytuacji niwelowanie luk, które w kontekście przyszłego stanowiska nie są aż tak istotne, jest długofalowo mało efektywne. Warto postawić sobie pytanie czy zysk z „zasypania dołka” obecnie będzie większy niż zysk, który wygeneruje pracownik w nowej roli – jeśli zostanie wyposażony w niezbędne kompetencje?
To tylko niektóre z dylematów i pytań, na które musi odpowiedzieć menedżer odpowiedzialnie podchodzący do rozwoju swoich podwładnych. Wnioski musi umieć przełożyć na plan rozwoju pracownika oraz na własne decyzje menedżerskie związane choćby z delegowanie bieżących zadań. Do tego dochodzi silna presja na zapewnienie wysokich bieżących wyników zespołu, która niekiedy może stanowić barierę w podejmowaniu aktywności rozwojowych.
Szereg dylematów związanych z rozwijaniem podwładnych pozwala rozwiać uczestnictwo w Akademii Menedżera. Stanowi ona cykl warsztatów, adresujących potrzeby menedżerów związane z każdym aspektem pełnionej przez nich roli. Tematyka związana z oceną kompetencji, planowaniem ich rozwój i pomocnymi narzędziami menedżerskimi stanowi istotną część doskonalenia umiejętności w ramach Akademii. To także doskonałe forum wymiany doświadczeń i otwartej dyskusji wokół dylematów i wyzwań związanych z pracą menedżera. W ramach warsztatów i praktycznych zadań wdrożeniowych pomiędzy poszczególnymi modułami, uczestnicy doskonalą także umiejętności motywowania, planowania i delegowania zadań, przywództwa i inspirowania, wyznaczania celów, komunikacji menedżerskiej, wdrażania zmian oraz podejmowania decyzji.
