Ocena 360 – jak NIE należy jej realizować i czego się wystrzegać

Inspiracją do napisania tego artykułu są relacje, jakie mieliśmy okazję usłyszeć podczas licznych spotkań z potencjalnymi klientami. Najczęściej były to próby wdrożenia oceny 360 w sposób samodzielny przez organizację, często bez użycia dedykowanych narzędzi i odpowiedniego know how. Jak to najczęściej wyglądało – przeczytajcie niżej i nie próbujcie powtarzać 😉

1. prośba o ocenę danej osoby wysłana w postaci maila, na którego należy odpowiedzieć w wiadomości zwrotnej
2. tylko 2 – 3 pytania otwarte zamiast ujednoliconego kwestionariusza
3. dla odmiany – kwestionariusz z nieodpowiednią skalą odpowiedzi (źle sformułowane pozycje skali ocen), czy brak opcji „nie mam zdania”
4. zasada „wszyscy oceniają wszystko” – czyli niedostosowanie kwestionariusza do grup wystawiających oceny
5. nieodpowiednia długość kwestionariusza
6. brak samooceny w badaniu
7. brak kontroli nad wyborem i liczbą osób zaproszonych do badania (wybór subiektywny, za mało osób lub za dużo, brak przemyślanej struktury badania)
8. informacje gromadzone i analizowane tylko przez zespół HR, uczestnik nie otrzymuje feedbacku
9. brak kontynuacji działań po przeprowadzeniu oceny 360

Dlaczego opisane powyżej podejścia się nie sprawdzają?

Ad.1.     Komunikacja za pomocą maila nie zapewnia niezbędnej w procesie oceny 360 anonimowości, co przekłada się negatywnie na szczerość i otwartość przekazywanych opinii. Kluczem jest użycie specjalnej platformy internetowej do realizacji badania, która pozwala na wysyłkę zaproszeń i sprawne zbieranie wyników z zachowaniem poufności i anonimowości. Korzystne bywa zaangażowanie firmy zewnętrznej,  dysponującej odpowiednimi narzędziami oraz gwarantującej  zachowanie wymaganych standardów.

Ad. 2.    2- 3 pytania otwarte w zastępujące kwestionariusz to brak wystandaryzowanych, jednolitych kryteriów oceny, brak możliwości porównywania wyników – pomiędzy uczestnikami i na osi czasu, a także na ogół duży chaos i trudność w uporządkowaniu uzyskanych informacji. Rekomendujemy użycie pytań otwartych jako uzupełnienie kwestionariusza, a nie jego zamiennik.

Ad. 3.    Często spotykamy się z niewłaściwie skonstruowaną skalą ocen, np.

• zdecydowanie tak
• tak
• ani tak, ani nie
• nie
• zdecydowanie nie

Wystarczy w takiej sytuacji zmienić „tak” na „raczej tak” i „nie” na „raczej nie”, aby skala była prawidłowa i nie powodowała zakłopotania u respondenta.
Innym błędem w konstrukcji skali może być brak opcji „nie mam zdania”, podczas gdy oceniający faktycznie nie jest w stanie ocenić jakiegoś zachowania z racji płaszczyzny, na jakiej współpracuje z osobą ocenianą. W takiej sytuacji udzielona odpowiedź nie powinna być wliczana do średniej.

Ad.4.     Dobry kwestionariusz powinien uwzględniać fakt, że osoba jest oceniana przez osoby z różnych relacji: przełożonego, podwładnych, współpracowników, klientów zewnętrznych. Współpracownicy nie zawsze powinni oceniać sposób delegowania (ten aspekt pozostawmy podwładnym), a podwładni myślenie strategiczne (ale przełożony czy współpracownicy już tak). Zatem kluczowe jest takie skonstruowanie parametrów badania, aby zebrane dane niosły odpowiedni ładunek informacyjny, pochodzący z adekwatnych i wiarygodnych źródeł.

Ad. 5.    Ważna jest też długość kwestionariusza – zarówno zbyt krótka (np. 5-10), jak i zbyt długa (ponad 50) lista pozycji do oceny nie będą dawały dobrego efektu, jeśli chodzi o trafność i rzetelność wyników.

Ad.6.     Samoocena jest kluczowym elementem oceny 360. Pomijanie jej powoduje, że w ocenie brakuje bardzo ważnego punktu odniesienia. Samoświadomość  i samoocena są kluczowe dla dalszej pracy z wynikami raportu np. z coachem przy przełożonym.

Ad.7       Osoby oceniające mogą zostać wskazane przez oceniającego, jednak ostateczne listy powinny zostać zatwierdzone przez przełożonego danej osoby, aby uniknąć pominięcia osób zbyt krytycznych oraz nadreprezentacji tych bardziej zaprzyjaźnionych. Istotne jest też ustalenie minimalnej i maksymalnej liczby osób w relacjach – zarówno z uwagi na anonimowość, jak i ryzyko nadmiernej liczby kwestionariuszy przypadających na osobę (a tym samym brak ekonomiki i szacunku dla czasu osób wypełniających kwestionariusze). Najlepiej w tej sytuacji sprawdza się połączenie znajomości organizacji  – wsparte przez ścisłą współpracę z działem HR  – i zdrowego rozsądku, popartego praktyką rynkową i doświadczeniem.

Ad.8.     Brak feedbacku dla uczestnika oceny w zasadzie podważa zasadność realizacji oceny 360, a niestety z taką praktyką ciągle można się spotkać, gdzie wyniki są omawiane jedynie w wąskim gronie osób z HR. Feedback dla uczestnika podnosi samoświadomość mocnych i słabych stron, daje możliwość zaplanowania rozwoju zawodowego, a w efekcie i podniesienie kompetencji i zwiększenie efektywności zawodowej. Rekomendujemy, aby osobą udzielającą feedbacku był profesjonalny coach lub przeszkolony w tym zakresie przełożony osoby ocenianej. Dodatkowo oferujemy możliwość przeszkolenia kadry menadżerskiej w zakresie udzielania feedbacku i tworzenia indywidualnych planów rozwoju dla swoich podwładnych, dając możliwość przekazania odpowiedzialności za rozwój w ręce uczestnika oceny i jego podwładnego

Ad.9.     Feedback może zostać rozbudowany o wspomniany wyżej IPR (Indywidualny Plan Rozwoju), zaś na gruncie kilku takich planów  Dział HR może zaplanować odpowiednie działania rozwojowe, czyli przygotować np. harmonogram szkoleń, coachingów itd., wspierających pracowników w zakresie rozwoju kluczowych dla organizacji kompetencji i umiejętności. Warto też uwzględnić w tych planach kolejną edycję oceny 360, dzięki której możliwa będzie ocena postępów oraz kontynuacja i rozszerzenie działań rozwojowych.