Assessment/Development Center – jakie są typy i rodzaje procesów oceny kompetencji
Najbardziej znanym jest rozróżnienie “Ośrodka Oceny” czyli Assessment Center od “Ośrodka Rozwoju” czyli Development Center. Choć w wielu aspektach procesy te wyglądają podobnie to różnią się ze względu na cel, kształt raportu oraz informacji zwrotnej. Najprościej ujmując DC ma celu ocenę kompetencji pod kątem diagnozy potencjału uczestników i potrzeb rozwojowych. Często stosowane jest w programach rozwojowych dla menedżerów, “Talentów” lub pracowników poszczególnych działów organizacji. W efekcie procesów DC powstają najczęściej dość rozbudowane raporty wraz z rekomendacjami rozwojowymi i każdy z uczestników otrzymuje obszerną informację zwrotną niekiedy uzupełnioną o opracowanie Indywidualnego Planu Rozwoju.
Assessment Center jest stosowany w rekrutacjach wewnętrznych i zewnętrznych na konkretne stanowisko. Wówczas, w zależności od praktyki danej firmy, raporty mogą być mniej obszerne, informacja zwrotna dla kandydatów jest skrócona, nierzadko ogranicza się do przekazania raportu bez spotkania feedbackowego z asesorem.
Kolejne kryterium różnicujące to długość i złożoność procesu. Mamy do czynienia z procesami trwającymi 1 – 2 dni oraz tak zwanym mini AC/DC, które trwa pół dnia. Zaletą mini AC/DC jest z pewnością właśnie niewielka czasochłonność, co z punktu widzenia uczestników procesu oraz kosztów dla organizacji ma niebagatelne znaczenie. Tego typu procesy muszą się jednak ograniczyć do 3 maksymalnie 4 kompetencji. Naturalnie liczba zadań również jest mniejsza niż w klasycznym AC/DC. Niekiedy tego typu projekty są uzupełniane o diagnozę przy użyciu testów psychometrycznych rozwiązywanych on-line w dogodnym miejscu i czasie, co wzbogaca zakres diagnozy i nie jest uciążliwe dla uczestników/ kandydatów. Mini AC/DC sprawdza się w przypadku stanowisk eksperckich, specjalistycznych. Natomiast dla pracowników/kandydatów na stanowiska menedżerskie, zwłaszcza te wyższego szczebla zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest tradycyjny całodniowy proces.
Projekty AC/DC można też podzielić ze względu na liczbę uczestników. Występują procesy grupowe oraz indywidualne. Sesje grupowe najczęściej stosowane są w projektach DC dla działów, uczestników programów rozwojowych czy menedżerów firmy. W projektach dedykowanych wyższej kadrze często stosuje się procesy indywidualne. Z tego typu rozwiązania korzysta się również w niektórych rekrutacjach, zwłaszcza wówczas gdy organizacji zależy na całkowitej poufności. Proces indywidualny przebiega bardzo podobnie do grupowego z tą różnicą, że nie stosuje się wówczas ćwiczeń grupowych, zastępując je symulacjami spotkania z zespołem pracowników lub współpracowników. Należy też wspomnieć o tym, że w przeliczeniu na uczestnika proces indywidualny jest znacznie bardziej kosztowny niż grupowy.
Kolejnym podziałem, który jest coraz bardziej widoczny jest rozróżnienie na AC/DC klasyczne oraz wirtualne. W przypadku projektów wirtualnych pojawiają się gry lub zadania zaprojektowane tak, aby móc ocenić pewne kompetencje. Ich ograniczeniem jest jednak to, że nie pozwalają rzetelnie ocenić kompetencji interpersonalnych, sposobu funkcjonowania uczestnika w relacji z drugi człowiekiem. Mogą za to dobrze sprawdzać się do kompetencji związanych z myśleniem strategicznym, systemowym, rozwiązywaniem problemów, podejmowaniem decyzji, analizą danych, czy planowaniem.
Ostatnim kryterium różnicującym jest organizator sesji, a konkretnie zespół asesorów. Możemy więc mówić o procesach realizowanych zewnętrznie przez wyspecjalizowane firmy doradcze oraz procesach wewnętrznych prowadzonych przez zespół HR i innych przeszkolonych przedstawicieli firmy. Zaletą procesów realizowanych przez zewnętrzne firmy jest większa bezstronność i brak wpływu na wewnątrz firmowe relacje. Duże znaczenie ma też krótszy czas realizacji prac związanych z projektem przez firmę zewnętrzną, w szczególności związanych z zaprojektowaniem ćwiczeń, opracowaniem raportów i udzieleniem feedbacków. W przypadku asesorów wewnętrznych najczęściej są to zadania realizowane dodatkowo, poza normalnymi obowiązkami, co stanowi często dużą trudność logistyczną i organizacyjną. Poza tym w przypadku AC/DC realizowanego wewnętrznie należy szczególnie zadbać o to, aby osoby oceniające i oceniane nie pozostawały w ścisłych relacjach w ramach wykonywanych na co dzień obowiązków ani stosunkach podległości. Dodatkowo asesorzy wewnętrzni muszą zostać przeszkoleni w zakresie warsztatu asesora. Mimo tych ograniczeń, w przypadku realizacji dużej liczby, cyklicznych lub masowych projektów AC/DC warto rozważyć zbudowanie zespołu asesorów wewnętrznych oraz firmowych narzędzi i standardów oceny w celu ograniczenia kosztów prowadzenia sesji AC/DC.
